一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困
倒在黎明前，這是好多畜牧業投資最為（wéi）悲愴的一幕。被（bèi）為什麽有那麽多的畜牧企業都在遭受著嚴重（chóng）的資金（jīn）瓶頸?大體有以（yǐ）下幾種情況：
第一（yī）種，把投資概（gài）算搞錯了。照搬工業上的“重資產（chǎn）輕流動”模式，以為把（bǎ）初（chū）始（shǐ）投資重（chóng）點用在（zài）建場（chǎng）和買設備（bèi）上就行，少量流動資金就能運轉，結果情況遠非如此。如果說，工業（yè）上固定投資與流動資金的（de）比例8：2就（jiù）可（kě）以（yǐ），則畜（chù）牧業需要倒過來，需要2：8。可惜的是，從二三（sān）產業來到第一產業的投資者，往（wǎng）往想不到畜牧業對流動資金的（de）巨大需求。
很簡單的一點，畜牧業（yè）的周（zhōu）期性很強，成本（běn）也很高，流動資金的周轉速度明顯慢（màn）於工業，僅（jǐn）此就必然形成流動資金的大量占用。像生豬已經是現（xiàn）代畜牧產業中周期比較短的了，但依（yī）然需要6個月的周轉時間。而且必須注意，這個（gè）周期內，豬沒有長成，斷然（rán）不能送屠宰場的，也就是這個周期（qī）內沒有回款，隻有一味追加流動資金，硬扛著（zhe）。
而工業產品至少（shǎo）還（hái）能邊生產邊賣，或者（zhě）低價處理一部分產品救（jiù）急，畜牧（mù）業沒有辦法。更要命的是，畜牧業是活的生命的生產，工業最（zuì）差的情況下可以因為流（liú）動短缺，把生產線（xiàn）暫停，而畜牧業連這個（gè）最差的情況（kuàng）也不行，根本（běn）停（tíng）不了，豬一天喂四次斷然不能少的，關鍵時期的藥不能缺的，產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水（shuǐ）必（bì）須繼續供應，停不下來。
第二種情況（kuàng），把投資周期估短了。雖然理論上投資（zī）回收期是明確的，但（dàn）現實中各種因素的影響，往往（wǎng）導致嚴重偏離投資預期的情況，收（shōu）益期遲遲等不到（dào）。
養殖生產過（guò）程中還隨時可（kě）能遭遇嚴重的自然風險，重的隻有從頭再來，不僅損（sǔn）失慘重，而且周期嚴重拉長。畜牧業的疫病（bìng）風險不僅幾率高，而且在實際上已（yǐ）經（jīng）常態化了。
第三種情（qíng）況，把融資難度想（xiǎng）輕了。工（gōng）業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可（kě）以抵押貸款;還有工業的廠房、產品、機器（qì）等都可以抵（dǐ）押，緩解流動資金的困局總算還是（shì）有多種通路的。但畜牧（mù）業就不同了。
畜牧企（qǐ）業的（de）融資是非常困難的，政策性的畜牧發（fā）展銀行，條件很嚴，針（zhēn）對範圍較小。畜（chù）牧經營過程中，一旦遇到（dào）生產的關鍵時期資金（jīn）短缺，比如生豬飼料短缺，家（jiā）禽關鍵時節用藥，一些畜牧企業便（biàn）隻有靠（kào）高（gāo）利貸來救急了，屬於飲鴆止渴的做（zuò）法，僅沉（chén）重的利息將把企業壓垮，卻毫無辦法（fǎ），這怎麽能長久?我遇（yù）到的一些畜牧企業經營（yíng）者，講起（qǐ）來生產關鍵時節的資（zī）金短缺，那真是（shì）賣兒鬻女的心思（sī）都有了，讓人深表同情。
第四種（zhǒng）情（qíng）況，政策預期落空了。過去（qù）講畜牧，一靠政策，二（èr）靠投入，三靠科技。現在這個提法依然不（bú）過（guò）時。由於畜牧（mù）的弱質性，國家的扶（fú）持對（duì）做畜牧而言，重要性不言而喻。隻要觀察一下（xià）就能發現，一些上市的畜牧企（qǐ）業，主要靠政策性補貼（tiē）來維持正利潤水平以（yǐ）防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼畜牧的財力（lì），更不要說，國家的政策會隨著（zhe）市（shì）場的變化而調整（zhěng），以畜牧這樣的長周期去追趕國家政策的變化調整顯然（rán）是不可能的。
比如，自2012年以來由於生豬產業的過剩，國家基本停（tíng）止了自2008年（nián）以來實施的生豬產業相關政策（cè）性扶持項目，在這期間投資生豬產業（yè）的企業顯然是不可能得到補貼和項目的，加上市場行情又不好，隻能遭遇（yù）雪上加霜式的困境。還有一（yī）種情況，就是（shì）地方以招商引資名義邀請企業入駐，但很可能落地之後優（yōu）惠政策無法到位，還有可能（néng）因縣上主（zhǔ）管領（lǐng）導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾（nuò）化為雲煙。雖然不能說靠項目為生，但一旦遇上政策預期的落空，對畜牧企業的生產經營（yíng）影響是相當大的。
二、人才去（qù）哪（nǎ）兒了?——畜牧企業的發展之困
一個養殖場的老板向我傾訴他的糾結：負責場裏（lǐ）技術的大學生已經月薪六千了，但他還要求（qiú）漲薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好（hǎo）增（zēng）加支出負擔，可能還要引起到其（qí）他員工的漲薪連鎖（suǒ）反應。我問他，大學生技術如何（hé），是否找到了（le）其他替代的人?他說技術很好，替代的人暫時沒有（yǒu）。我於是答道，找不見替代的人是（shì）正常的，各個養殖場都找不來專業的人才，你有大（dà）學生來已（yǐ）經很（hěn）幸運了，痛快地漲薪吧，至於其他做輔助性工作的員工，工資（zī）怎麽能與技術活比?可以隨（suí）行就市。
其實，在我接觸的許多（duō）畜牧企（qǐ）業（yè）老板中，基本都麵臨這樣的現實困難，找不見人才;好不容易找見一個（gè），還留不住。最近看了一篇材料，說（shuō）中（zhōng）小企業最（zuì）大的問題是人才缺和融資難，放到畜牧企業身上，尤其如此。正所謂千軍易得（dé），一將難（nán）求，沒有好的（de）人（rén）才，企（qǐ）業的管理上不去（qù），技術跟不上，效益肯定也（yě）會受影響，是企業發展的根本大計。但為什麽畜牧企業的人才會這麽難找?
首先，技術人才（cái）本來就少。受傳統的思想觀念影響，一說畜（chù）牧專業，大家首先想到的是在（zài）養殖場工作，由於目前養殖場條件的巨大差距，誰願意到養殖（zhí）場去?還（hái）有，君不見（jiàn）傳統的畜牧大學不少都（dōu）順應市場經濟的潮流，有的搞了人文學院，有的（de）甚（shèn）至開（kāi）辦了商學院，紛（fēn）紛向綜（zōng）合性大學轉型，在這（zhè）種情況下，學（xué）畜牧的大學生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫（yī）專業（yè）是最搶手的專業之一，連招聘會都不用（yòng）辦，畢業生就被搶聘（pìn）一空。但（dàn）即便如此，依然專業招生困難，徒奈其何?你可以批評思想觀念不解放，社會價值觀有問題（tí），可（kě）是能（néng）輕易改變（biàn）麽?
其次，學畜牧而願意從事畜牧的更少。我學的（de）就（jiù）是畜牧專業（yè），畢業後的結局肯定是要轉（zhuǎn）行（háng），主要的原因（yīn）還是畜牧行業（yè）的生產生活條（tiáo）件差。大型養（yǎng）殖企業肯定（dìng）是建在遠（yuǎn）離城鄉和村莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且生活（huó）很不（bú）便利，晚上沒有城市（shì）的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚（shèn）至就是《春天裏》“沒有24小時熱水（shuǐ）的家”。大型養殖場的防疫也是非常嚴（yán）格（gé）的（de），就是出（chū）場會個女朋友，還得（dé）提前倒班，再回來時還（hái）得消毒隔離，弄不好（hǎo）連婚戀也影響了。在這種情況下，年輕人如何呆得住（zhù）?
有老板這樣問我（wǒ）的，你是做青年工（gōng）作的，請問現在的年輕人怎麽（me）了?月薪一千五招聘打字員，來了一堆研究生（shēng）;三千五招聘生產經理一個也不來。我笑答，這恰恰是經濟學上的“理性人”選擇。更不要（yào）說畜牧企業（yè）普遍盈利困難，開出（chū）的薪水標準本身並不高，與城（chéng）市的企業相比處（chù）於劣勢。
第（dì）三，人才上升通道狹窄。就算（suàn）是開了（le）高工（gōng）資，感情（qíng）上給溫暖，也難以長久留住人才。由（yóu）於畜牧企業普遍較小，也普（pǔ）遍不具備現代企業體製機製，企業的老板也普遍缺乏現代企業管理理念，管理方（fāng）法傳統而簡單，人才在畜牧企業幹得再好，還是一個打工的，可能在管理方式（shì）方法上也難以接受，更不說去城還鄉、生活不（bú）便等現實因素的影響。
我接觸的畜牧企業中，好多企業管理層是家族（zú）製，這是很（hěn）難（nán）給外人融入機會的，而且在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化（huà），隻（zhī）能表（biǎo）述為這是我（wǒ）們家（jiā）的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，形（xíng）成了（le）內部紛爭的隱患，這些年民企的分家潮，已經（jīng）上演了多起父子成仇、夫妻反目。作為一（yī）個（gè）企業的外部聘用人員，很難有大的發展空（kōng）間，一旦（dàn）企業內（nèi）部起了紛爭，更可能“城門失火，殃及池魚”。選擇離（lí）開，也就不足為怪了。
第（dì）四，人才供給與企業發（fā）展很難匹配。畜牧企業需要的人才大（dà）體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化生產，怎樣減少疫病風險，怎樣提高品質（zhì），等（děng）等，非常的專業，非專（zhuān）業人士不能擔任;一類是搞經營（yíng）管理的，怎麽去管（guǎn）員工，怎（zěn）麽去開拓市場，怎麽去跑資金項目，等等。但可惜的是，這兩類人才在企業都是各管一邊，整合較難，必須（xū）有一個兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵，前麵的分類專業人才（cái）已（yǐ）經很難（nán）找（zhǎo）了，後麵這個通才就更難找（zhǎo）了。
第五，與老板的用人觀息（xī）息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾種（zhǒng）：
一種是任人唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實權，而（ér）且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定（dìng）是早早跳槽了事。
二種是另（lìng）有所圖型，把那些退下來的領（lǐng）導或者中層幹部聘請來，雖然也有管理經驗，但主要想利用人家的人脈，爭資金跑項目，至於企（qǐ）業管理與技術，倒在其次了。
三種是擺（bǎi）放花瓶型，企業不（bú）大，請的人來頭不小，什（shí）麽“海龜”，什麽工商管理高材生，什麽基金投行經理，與畜牧這個行道十萬八千（qiān）裏之遠，往往好高（gāo）騖遠，水土不服，白花冤枉錢，甚（shèn）至“請來女婿（xù）氣死（sǐ）兒（ér）”，把真正頂用的實用人才逼走了。
四種是白衣秀（xiù）士型，企業（yè）做得不大，派頭卻不小，來了一（yī）個人才，表麵尊重，實質忌憚（dàn），唯恐（kǒng）顯（xiǎn）得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白（bái）衣秀士王倫，容不下人。而如今這個年代誰願意當林衝?還是早早走人另投山頭得了。等等（děng）。在這些用人觀下，就是有人才也（yě）難真正請得（dé）來。
總之，人才始終是畜牧企業的心病，有大環境的問題，也有企業個體（tǐ）的問題，我的建（jiàn）議是從自身改進做起，創造人才願意來的機製，比如（rú）績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企（qǐ）業在人才競（jìng）爭方麵的劣勢（shì）。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經營之困
畜牧企業是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在（zài）某種程度上，畜牧企業（yè）也受到了畜牧不同於工業的影響，現代企業製度建（jiàn）立相當困難。
既然（rán）畜牧企業要（yào）走向市場，做大做強，就必須建立現代企業製度，規範管理，在加強管理中發（fā）展壯大。在現實中，好多人埋怨畜牧企業做不大（dà），這其中一（yī）個重要（yào）的原因恰恰是企業管理上不去。
小時（shí）靠能力（lì），大時靠管理
一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅速（sù）成長為現代企業，特別是現代企（qǐ）業經營製度上。
再回頭看好多畜牧企（qǐ）業（yè），起家時往往靠領導的個人能力，不僅（jǐn）吃苦能幹而且經營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐（zhú）漸力不從心，既當老（lǎo）板又當夥計，辛苦（kǔ）不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊（duì）人數超過50個，管理層的存在（zài）就不可避免（miǎn）。那些做得好的畜牧企業老板，不是高度自信，親（qīn）力親為的;而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風（fēng）險
除過（guò）那些資本下鄉而來的畜牧企業，土生土長的畜牧企業好多是家族製的。正所（suǒ）謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經曆數次風險不斷壯大的畜（chù）牧企業在創業過程中的主力（lì）往往是本家人。家族企業國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易（yì）出現夫（fū）妻反目（mù）、父子成仇的現象，根本原因在於（yú）國外的家族企業雖然是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散化的，不因家族內（nèi）部問題（tí）而影響企業的正常經營。
而中國（guó）的家族企業往往（wǎng）帶有（yǒu）強烈的宗法特征，股權封閉，企業的經營隻能維係於家族成員的能力水平。更重要的是，中國的（de）家族（zú）企業不僅（jǐn）在產權上沒有社會化，而（ér）且也沒有（yǒu）個人化，隻（zhī）能表述（shù）為這是我們家的，父子、夫（fū）妻、兄弟如何（hé）分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經（jīng）上演了多少次家族情（qíng）仇!所以，理清產權是畜牧企業也是一般民營企業發展必（bì）須重視的製度性問題。
這也提出中國家族企業需（xū）要思考的一個重（chóng）要課（kè）題，什麽才是家族企業的永（yǒng）續（xù）發展（zhǎn）?那絕不是（shì）始終（zhōng）保（bǎo）持在自己家庭成員的手（shǒu）中或者後代的手中，而是學習西方讓企業成為社會的一部分（fèn），就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不（bú）會幹涸。
哈（hā）佛管理學可（kě）能（néng）也不頂用——管理的核心是人而非事有（yǒu）一個看起來挺有（yǒu）趣的故事講（jiǎng）出了畜牧企業管（guǎn）理的根本性問題。一群（qún）有著（zhe）名校博士和海（hǎi）歸（guī）的管理團隊在管理一個養殖場場時一籌莫展，這（zhè）時企業領導的鄉下母親前來散心，在養殖場溜達了一圈（quān），卻意外而準確地點出了管理的症結，她看到（dào）公司雇用工人像城裏的工廠一樣上下班，其勞動的情節（jiē）疑似人（rén）民公社再現，勞動積極性（xìng）與效益從（cóng）何而來?此後，管理層采取了類似聯產承包（bāo）的辦法，生產效率與畜牧（mù）產品質量迅速提升上（shàng）來。這個故事說明的是，畜牧企業管理的核心是管人（rén），而且不（bú）是表麵的製度與規範，根本在於符合經（jīng）濟與社會（huì）規律，讓員工（gōng）產（chǎn）生（shēng）工作的動力。
其（qí）實不唯畜牧企業如此，整個企業管理的核心也是人。在暢銷財經管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在“人（rén）”的層麵（miàn）做到了融合，即管理核心在人而非事（shì），盡管目（mù）的是（shì）事，但（dàn）根本在於人的精神問題而非物質問（wèn）題，主要解決的是人的（de）品德問題而非能力問題（tí），管理的理想境（jìng）界是人的集（jí）合協調而非個人的（de）單打獨鬥。
從實踐看，畜牧企業要重點管理好三類人
第一類是核心管理團隊，事關企業發展根（gēn）本，經常讓人有“千軍易得、一將（jiāng）難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展（zhǎn）願景，沒有前途的企業是留不住人的;要靠企業領導者的人格魅（mèi）力（lì），幹事總（zǒng）要靠感（gǎn）情，靠誌同道合;還要靠有效（xiào）的激勵機製（zhì），夥計不能當一輩子。
第二類是技術人才，現代畜牧的發展在本質上是靠（kào）現代技術來推（tuī）動的，專業人才決定著企（qǐ）業發展戰略能否順利實施與未來的發展方向，對技術人（rén）才要在感情（qíng）上尊（zūn）重，待遇上（shàng）優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力發揮空間。
第三類是大量的員工，其實（shí）畜牧生產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的，所以世界上（shàng）絕大（dà）多數畜牧經營單位（wèi）是家庭經營，因為隻有這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別（bié）人勞動到為自（zì）己勞動的轉變。
當然，管（guǎn）理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企業發展，要以（yǐ）內心（xīn）的真實尊重讓（ràng）團隊（duì）持久跟隨。當然，這些已經不（bú）是畜牧企業的問題了，而是一般（bān）企業（yè）都會遇見的問題，也沒有標準答案（àn）可以提供，需要在實踐中不斷探索和（hé）總結。
四、標準去哪兒了?——畜牧企業的質量之困（kùn）
我們必須看到畜牧產品質量管（guǎn）理的一些特殊性，從實際出發來規（guī）範畜牧產品生產的質量管理。
有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉（yè）”，這話放（fàng）在畜牧（mù）產品質量問題上最合適。畜（chù）牧產品是家禽的自然生長結果，雖（suī）然人為因（yīn）素可以影響家禽生長，但並不能徹底改變家禽生長，也（yě）不可能（néng）抹殺個體間的差異。而工業產品是沒有生命的，是機床模（mó）具造出來的，肯定是一模一樣的，當然也會（huì）因為技術操作或機器老（lǎo）化造成不同（tóng）批（pī）次的（de）產品有（yǒu）細微差異，但表麵看（kàn）起（qǐ）來至（zhì）少還是一致的。所以，想讓畜牧產品像工業（yè）產品那樣一模一樣，是（shì）不可能（néng）的。
其次，當前的散戶小（xiǎo）生產讓畜牧產品的標準化（huà）更加困難。不同養殖戶的經營水平是（shì）不一（yī）樣的，其結果是養殖技術有差異，生長發育也有差異，最終的畜牧產品肯定也有差異（yì）。
再次，頻發的自（zì）然風險讓畜牧產品的質量（liàng）控製也非常困難。畜牧與工業生產最大的不（bú）同是受自然風險影響十分明顯，盡管有設施保護（hù）也可以形成人工小環境，這種自然風險帶來的意外質量影響，好多企業是應對不急的，損失非常慘（cǎn）重。
總之，由於（yú）畜牧（mù）產品（pǐn）自身的一些特點，很難像工（gōng）業（yè）產品那樣完全標準化生產，但標準化的方向（xiàng）卻不可改變，所有（yǒu）的探索還會繼續，特別是現代科技與信息（xī）技（jì）術的加速滲透會進（jìn）一（yī）步推動這一進程。